Bis zum Zusammenbruch

eine Reportage von Aman Sethi

Wir haben Zeit. Ein Heft über Langsamkeit (Ausgabe II/2015)


Tag für Tag, so wurde erzählt – und ich habe die Geschichte im Laufe meines kurzen Besuchs viele Male gehört –, landete ein Jumbojet am Cargo-Terminal des Flughafens von Chennai, spuckte Tausende winziger elektronischer Komponenten aus, tankte Nokia-Handys und machte sich auf den Weg zu einem weiteren unbekannten Ziel.

Die Komponenten, die in Chennai entladen wurden, wurden in Lastwagen nach Sriperumbudur befördert und von der größten Handyfabrik der Welt verarbeitet – gebaut und betrieben von Nokia Oyj; einem gigantischen Werk, das mehrere Millionen Handys im Monat herstellte. Das Unternehmen hat diese Flüge nie bestätigt – sie waren nichts, was Nokia seiner Ansicht nach zu bestätigen oder zu dementieren hatte. So erwuchs und hielt sich acht Jahre lang, von 2006 bis 2014, die Legende eines Flugzeugs, das diesen täglichen Einsatz flog; ein Stammgast, der Geschenke unseres digitalen Zeitalters in gleicher Weise förderte und forderte.

In den Fabriken in Sriperumbudur – und es gab mehrere (von Foxconn, Salcomp, Wintek, BYD und Laird), die den Wanderzirkus von Zulieferern bildeten, der mit jedem großen Handywerk einhergeht – schlüsselte sich die Zeit zwischen den Flügen so auf: Der Tag hat 24 Stunden, jede Schicht dauert acht Stunden. 600 Handys in der Stunde, zehn Handys in der Minute, sechs Sekunden für jedes Handy.

Der Drill wurde so punktgenau eingehalten, dass das Nokia-Werk in den ersten fünf Betriebsjahren sein 500-millionstes Handy produzierte. Das Nokia-Ökosystem schuf über 30.000 Jobs.

Als ich jedoch im Februar 2015 in Sriperumbudur eintraf, waren die Flüge eingestellt worden. Das Nokia-Werk war geschlossen worden, manche sagen, für immer. Nokia hatte seine Handysparte an Microsoft verkauft und die Zulieferer waren ins vietnamesische Hanoi umgezogen, wo Microsoft neuere, smartere Handys mit größeren Touchscreen-Displays, leichteren, leistungsstärkeren Batterien und schlankeren, schnelleren Prozessoren baute.

Die Arbeiter, die mit 18 direkt von der Highschool rekrutiert, mit 24 zu Abteilungsleitern befördert und mit 25 ausgemustert worden waren, schienen angesichts der Geschwindigkeit und unberechenbaren Natur der globalen Investitionsströme orientierungslos. Die weltgrößte Handyfirma brach in weniger als einem Jahrzehnt zusammen und hinterließ dort, wo einst die weltgrößte Firma für Mobiltelefone stand, eine leere Halle und Mitarbeiter, die ihrem Schicksal überlassen waren.

Diese Zahl verdient es, weitererzählt zu werden: Irgendwann produzierten die Arbeiter in der Nokia-Telecom-Sonderwirtschaftszone in Sriperumbudur 18 Millionen Telefone im Monat. Wie konnten sie so viel Arbeit in so wenig Zeit pressen? Dehnt sich die Zeit, verlängert sich die Sekunde bei solchen Produktionsgeschwindigkeiten, um den frenetischen Bewegungen von Tausenden von Gliedmaßen und Sinnesorganen in Aktion Rechnung zu tragen?

Es war, da waren wir uns alle einig, eine Geschichte, die es verdiente, erzählt zu werden.

„Schnell, schnell, schnell. Prüf es, prüf es, prüf es. Schnell, schnell, schnell. Prüf es, prüf es, prüf es. Der Roboter hört nicht auf, dir Teile zu geben, du hörst nicht auf, sie zu überprüfen. Über mehrere Tage steigert sich allmählich die Geschwindigkeit, bis du Teil des Roboters wirst“, erzählte Bhuvaneswari, deren Hände sich unbewusst bewegten, als sie sich an ihre Bewegungen erinnerte.

Sie fing in der Visual-Abteilung im Formenbau an, wo Foxconn-Arbeiter die bunten Plastikgehäuse herstellten, die auf das Nokia 1100 aufgesteckt wurden. „Für jedes Plastikgehäuse hatten wir fünf Sekunden Zeit, um die Form, den Glanz, Kratzer, die Anordnung der Kontaktstifte und Buchsen und den Aufdruck des Nokia-Logos zu überprüfen“, erklärte sie. „Wir machten das Telefon, die Nokia-Arbeiter mussten es nur noch zusammensetzen.“

Im ersten Jahr war sie eine Arbeiterin wie alle anderen; dann jedoch wurde sie zur Teamleiterin befördert und damit betraut, das Potenzial ihrer Mitarbeiter zu maximieren. „Wenn ihr schnell arbeitet“, versprach sie ihrem Team, „werde ich eine Möglichkeit finden, dass ihr heimlich kleine Pausen machen könnt.“ Während ihr Team bestrebt war, die Ziele zu erreichen, begann sie schon bald, Arbeiter im Turnus zwischen den verschiedenen Aufgaben wechseln zu lassen, sodass sie eine schmerzende Schulter gegen ein brennendes Auge eintauschen konnten.

In der Visual-Abteilung taten immer zuerst die Augen weh. „Wenn man nach Kratzern sucht, muss man das Teil unter ultraviolettes Licht legen“, erklärte sie. „Das ist während der Nachtschicht sehr schmerzhaft.“

Für Arbeiter in der Display-Abteilung begannen die Schmerzen in der Schulter, weil sie immer wieder eine Druckluftpistole nehmen und zurücksetzen mussten, um winzige Staubkörnchen zu entfernen, die sich auf dem transparenten Plastikdisplay abgesetzt hatten.

„Es war ein komisches Gefühl“, sagte sie lächelnd, „mit Hunderten unterschiedlicher Fremder Stunde für Stunde, Tag für Tag an einem Fließband zu sitzen, ohne die Zeit zu haben, ein Wort miteinander zu wechseln.“ Doch in den Bruchteilen von Sekunden zwischen den einzelnen Aufgaben fanden sie dennoch die Zeit, Blicke zu wechseln oder ein Lächeln auszutauschen, und ja, es haben sich Menschen über das Fließband hinweg ineinander verliebt.

Bhuvaneswari verliebte sich; ihr Verlobter arbeitete ebenfalls bei Foxconn, doch sie verriet nicht, in welcher Abteilung.„Verliebte sind konzentrierter“, sagte sie vorsichtig. „Sie sind produktiver. Sie wissen, dass sie verliebt sind, und sie haben gute Jobs und sie müssen hart arbeiten, um ein gemeinsames Leben zu führen.“

Ich fragte sie, ob sie die Menschen ermuntert habe, sich zu verlieben, um so dafür zu sorgen, dass ihr Team produktiver wurde. „Nein, nein. Früher kamen die Leute ständig mit ihren Problemen zu mir. Aber ich habe nie irgendwelche Ratschläge gegeben. Ich habe nur zugehört“, antwortete sie. Einen neuen Job hat sich Bhuvaneswari noch nicht gesucht. Sie sagt, sie denke noch darüber nach, was sie als Nächstes unternehmen wird.

Als die Produktion im Nokia-Werk eines Tages ihren absoluten Höchststand erreichte, bekam Murali seine erste Farsi-Stunde.

„Normalerweise war es meine Aufgabe, in Abstimmung mit den Zulieferern von Nokia wie Foxconn, BYD, Wintek und Salcomp dafür zu sorgen, dass unsere Arbeiter immer genügend Komponenten hatten“, so Murali. „Die Bilanz, die ich an den meisten Tagen aufstellte, belief sich auf sechzig Fließbänder pro Schicht und 2.500 bis 3.000 Handys pro Schicht pro Fließband.“

Das Werk war in drei grundsätzliche Werkstätten unterteilt: ENO oder Engine Operation (Motorbetrieb), ATO oder Assemble to Order (Montageabwicklung) und Versand. Der erste Schritt war ENO, bei dem Arbeiter die Bildschirme, Schaltungen und die Software zusammensetzten, die den „Motor“ oder das Herzstück des Handys bildeten.

Diese Motoren wurden dann an die ATO weitergeleitet, wo Arbeiter Akku und Tastatur hinzufügten, die äußere Hülle darüber stülpten und zusammen mit dem Ladegerät an die Versand-Abteilung weiterschickten.

Jede Werkstatt hatte ihren eigenen Bedarf, den sie Murali mitteilte. ENO benachrichtigte ihn einen Tag, bevor die Komponenten zur Neige gingen; ATO gab ihm sechs Stunden vorher Bescheid, im Versand waren es drei Stunden. Murali musste sich mit der Logistikfirma absprechen, um sicherzustellen, dass alles fristgerecht eintraf. Ziel war es, nie zu hohe Lagerbestände zu haben, weil sich die Ausführungen und Modelle häufig änderten. Alles musste just in time sein.

„Das Werk stand nie still“, sagte Murali. „Für das Mittagessen waren dreißig Minuten vorgesehen, die sich über eineinhalb Stunden zogen: Zuerst gingen die Arbeiter von zwanzig Fließbändern zum Essen und kamen zurück, dann gingen die nächsten zwanzig und dann die letzten zwanzig.“

An jenem Tag wurde Murali gebeten, für einen Arbeiter einzuspringen, der am ATO-Fließband Tastaturen aufsteckte. „Ich kam mit der arabischen und der Farsi-Tastatur durcheinander“, erzählte er. „Angeblich kann man sie anhand der Zahl Drei unterscheiden – aber ich konnte das nicht. So bekamen 960 Handys die falsche Tastatur.“

Der Aufseher zog ihn vom Fließband ab und ließ ihn zur Strafe den ganzen Tag in der Sonne stehen; der Firma gegenüber musste er seinen Fehler in schriftlicher Form zugeben.

„Niemand hat das Recht, jemanden in der Sonne stehen zu lassen“, sagte er. „An dem Punkt wurde mir klar, dass die Fabrikarbeit in Ordnung ist, dass es aber keine Freiheit gibt. Man hat keine Freiheit, seine Schicht zu wählen, keine Freiheit, seine Zeit zu wählen. In der Fabrik ticken die Uhren, wie die Firma es will. Sie entscheidet, wann man zu stehen, zu sitzen, Mittag zu essen hat und wann man eine Toilettenpause machen darf.“

Heute lernt Murali für die Aufnahmeprüfung, um einen Job im öffentlichen Dienst zu bekommen. „Ich habe es letztes Jahr versucht, als ich noch in der Fabrik arbeitete, und habe die Marke um 0,5 Prozent verfehlt. Jetzt habe ich mehr Zeit, ich werde fleißiger lernen und werde es bestimmt schaffen.“

Dann, so hofft er, wird niemand ihm je wieder sagen, er habe den ganzen Tag in der Sonne zu stehen. Es gab eine Zeit, als Krishnamurthy zum Aufkleben abbestellt war: Seine Tätigkeit bestand darin, einen winzigen Plastikaufkleber auf die winzige Fokussierlinse der eingebauten LED-Taschenlampe zu kleben, die das Nokia 1100 zu einem solchen Erfolg machte.

Es war eins der ersten Telefone, das ausdrücklich bestätigte, dass das Handy eine Art Schweizer Taschenmesser aus verschiedenen Geräten geworden war – Telefon, Nachrichtendienst, Uhr, Kalender und jetzt auch eine Taschenlampe.

So musste in der Foxconn-Fabrik alle vier Sekunden jemand die Taschenlampe aufstecken, eine andere Person musste die Fokussierlinse der Taschenlampe hineinstecken und eine dritte Person – in diesem Fall Krishnamurthy – musste einen Aufkleber auf die Fokussierlinse kleben, um sie vor Kratzern zu schützen.

Ein anderes Mal wurde er den Dichtungen zugeteilt, wo er alle fünf Sekunden die Vorderseite des Handys, eine gummierte Dichtung und eine transparente Kunststoffabdeckung perfekt ausrichten und die aufeinandergeschichteten Teile mithilfe eines Vibrationsgeräts verschweißen musste.

Doch dann wurden eines Tages, ungefähr ein Jahr vor Schließung des Werkes, Krishnamurthy und eine Gruppe von Arbeitern ins Büro der Geschäftsführung gerufen. „Wir waren alle aktive Gewerkschaftsmitglieder“, sagte er. „Wir haben die Themen der Arbeiter angesprochen, wir haben für unsere Kollegen gekämpft.“

Das unmittelbare Problem war die Entscheidung der Geschäftsführung, die Mittagspausen von vierzig auf dreißig Minuten zu verkürzen. „Dies bedeutete aber, dass die Arbeiter nicht genug Zeit zum Essen hatten.“

Die Geschäftsführung behauptete, Krishnamurthy und seine Freunde störten den Betrieb am Fließband; sie wurden in einen leeren Raum in der Nähe des Werkseingangs gebracht, wo sie sich auf den Boden setzen sollten. „Das ist jetzt eure Arbeit“, sagte der Personalleiter. „Ihr dürft nicht die Zeitung lesen, ihr dürft kein Buch lesen, ihr dürft nicht miteinander sprechen und ihr dürft nicht schlafen.“ Ein Wachmann wurde außerhalb des Raums postiert, und jedes Mal, wenn jemand einschlief, musste er die Person wachrütteln.

Acht Stunden am Tag still zu sitzen, sagte Krishnamurthy, sei die schlimmste Aufgabe für ihn gewesen. „Wenn wir redeten, fuhr uns der Wachmann an. Er sagte: ‚Dies ist nicht eure Zeit, dies ist Arbeitszeit. In der Arbeitszeit macht ihr, was die Firma euch sagt.“

Die Strafe endete im September 2014, doch zu diesem Zeitpunkt wusste jeder, dass die Zeit des Werks selbst abgelaufen war. Das Nokia-Werk schloss Ende Februar 2014; im Dezember desselben Jahres gab Foxconn die Schließung seines Werks bekannt.

In diesen Tagen kämpft Krishnamurthy gegen ein anderes, eher solitäres Schweigen an. Tagsüber gibt es wenig zu tun, daher hat er eine Leidenschaft aus Kindertagen wieder aufleben lassen. „2013 habe ich einen Kredit aufgenommen, um meinen Eltern ein richtiges Haus zu bauen“, sagt er. „Aber aus einer Laune heraus beschloss ich, 20.000 Rupien (umgerechnet rund 300 Euro) von diesem Geld für ein Schlagzeug auszugeben.“

Der Kredit ist aufgebraucht, doch das Haus ist noch immer nicht fertig – die Schlafzimmer haben keine Türen, der Fußboden befindet sich im Rohzustand und es gibt noch immer keine Toilette. Krishnamurthy hat keine Arbeit, und so verbringt er die freien Stunden damit, auf seinem Schlagzeug zu üben. Die Schlagfelle sind mit dicken Decken bezogen, um den Ton zu ersticken, und die Becken sind mit Baumwollsarongs oder -lungis umwickelt. Im Haus ist wieder der Strom ausgefallen, doch Krishnamurthy ist fernab von alldem, er schlägt seine Trommeln und markiert den stetigen Lauf der Zeit.

 Aus dem Englischen von Claudia Kotte



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