Wir nennen es Arbeitsmoral

von Eckhard E. Kupfer

Das Deutsche in der Welt (Ausgabe IV/2010)


Ohne den VW-Käfer, den die Brasilianer liebevoll „Fusquinha“ (Käferchen) nennen, hätte es wohl kein deutsch-brasilianisches Wirtschaftswunder gegeben. 1953 eröffnete Volkswagen sein erstes Werk außerhalb Deutschlands und führte den Erfolg des Käfers fort. Mercedes gründete ein Lastwagenwerk. Allein diese beiden Automobilwerke zogen eine Menge Zulieferer nach. So folgte Bosch im Jahr 1954 und Karmann errichtete ein Montagewerk für den Ghia. Bis Ende 1957 zählte man bereits 130 deutsche Neugründungen oder Beteiligungen in Brasilien, hauptsächlich in dem Industriegürtel zwischen Rio de Janeiro und São Paulo.

In der ersten Phase brachten die Unternehmen nicht nur ihr Know-how, ihre Maschinen und teilweise sogar ihr Rohmaterial mit, sondern auch ihr Führungspersonal. Man nannte diese Personen „Stammhausleute“. Sie wurden mit allen Privilegien wie gemietetem Haus durch die Firma, Firmenwagen, bezahlter Privatschule für die Kinder und regelmäßigem Heimaturlaub bedacht. Daneben war aber bei dem enormen Bedarf an Fachkräften auch jeder Brasilianer, der Deutsch sprach, willkommen. Mitarbeiter aus Deutschland hatten oft Probleme mit der portugiesischen Sprache und der Umgang mit der brasilianischen Bürokratie, den einheimischen Mitarbeitern und deren Mentalität fiel ihnen schwer. Deshalb setzten manche Firmenchefs deutsch-brasilianische Geschäftsführer ein.

Zu spät erkannte man, dass so mancher dieser Geschäftsführer, der zwar Deutsch sprach, aber brasilianisch dachte, nicht die von den Deutschen erwartete Disziplin und Verantwortung zeigte. Die auch bei Deutsch-Brasilianern immer wieder auftauchende Mentalität der Improvisation, spontanen Entscheidung und Vermischung zwischen Geschäfts- und Privatausgaben auch auf Geschäftskonten brachte so manche Firma in den ersten Jahren in Schwierigkeiten. Ein expemplarisches Beispiel war die Gründung der Röhrenfabrik Mannesmann in Belo Horizonte, die vom brasilianischen Geschäftsführer wissentlich in den Konkurs geführt wurde.

Nach dieser „Gründerzeitphase“ entwickelte sich der deutsch-brasilianische Warenaustausch so schnell, dass sich zwischen 1960 und 1970 das Handelsvolumen verdoppelte. Es herrschte eine Euphorie, man spürte das brasilianische Wirtschaftswunder und jeder wollte seinen Teil davon abhaben. Die 1980er-Jahre brachten dem Land, aber auch der deutschen Wirtschaft in Brasilien eine schwierige Stagnationsphase. Deutschland, das lange Zeit nach den USA die Nummer zwei der Investitionsnationen war, belegt heute nur noch Rang fünf. Erst 2001 wurde Brasilien durch die globale Wachstumsphase wieder voll erfasst. Dies wirkte sich jedoch weit weniger im industriellen Bereich als im Technologie- und Servicetransfer aus. Firmen wie SAP und DHL etablierten sich, Konsum-artikler wie Nivea mutierten zu einem der führenden Markenartikler im Kosmetikbereich.

Das deutsche Arbeitsethos hat bis heute noch einen hohen Stellenwert, manches Mal höher, als es tatsächlich ist. Allerdings besteht bis heute eine gewisse Barriere zwischen beiden Mentalitäten. So führte vor Jahren die deutsch-brasilianische Handelskammer eine Umfrage über den Beliebtheitsgrad der Deutschen in Brasilien durch. Ergebnis: Sie werden geachtet, respektiert und sogar bewundert, aber nicht verstanden und geliebt. Pünktlichkeit ist bis heute eine deutsche Eigenschaft, über die in Brasilien gelächelt oder gar Witze gemacht werden.

Im Personalbereich hat sich bei deutschen Firmen ein enormer Wandel vollzogen. Man trifft in Führungspositionen häufig die Nachkommen der ersten deutschen Managergeneration, die im Land bereits geboren wurden, bikulturell aufwuchsen, in Deutschland studierten, die Berufskarriere dort initiierten und nun als Deutsch-Brasilianer für Managementaufgaben bestens präpariert sind. Die Laisser-faire-Einstellung hat sich seit der Globalisierung geändert: Jüngere brasilianische Manager, die entweder im Ausland studiert oder schon gearbeitet haben, erkannten, dass sie sich dem Firmenstil anpassen müssen, sonst ist an Karriere nicht zu denken. Trifft man aber heute in Brasilien deutsche Jungmanager ohne den erwähnten Migrationshintergrund an, so war bei sieben von zehn Befragten die brasilianische Lebenspartnerin der Hauptgrund zur Auswanderung.

Die deutschen Betriebe haben sich in einer Art und Weise professionalisiert, dass der starke Unterschied zwischen deutscher und brasilianischer Unternehmenskultur sich stark nivelliert hat. Dies hängt schon damit zusammen, dass durch die Globalisierung auch in deutschen Unternehmen die Firmensprache Englisch wurde und Standardarbeitssysteme eingeführt wurden, sei es in der Produktion, im Einkauf, im Finanzbereich oder der Verwaltung. Was besonders junge deutsche Manager heute mitbringen, ist Umweltbewusstsein. Auf diesem Gebiet ist Deutschland Brasilien wieder einige Schritte voraus.



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